Management occidental, management africain : faut-il choisir ?

Management occidental, management africain : faut-il choisir ?

Dans nos directions commerciales, une scène revient souvent. Un groupe déploie un modèle de pilotage conçu à Paris, Londres ou New York : objectifs individuels, tableaux de bord hebdomadaires, primes indexées sur la performance, entretiens annuels normés. Sur le papier, tout est cohérent. Six mois plus tard, les indicateurs sont renseignés, mais l'engagement des équipes ne suit pas. Les meilleurs éléments partent, les autres attendent les consignes.

Faut-il en conclure que le management occidental « ne marche pas » en Afrique ? Ce serait une erreur. Le problème n'est pas l'outil, c'est l'hypothèse culturelle sur laquelle il repose.

1. Le management occidental : la rationalité comme fondement

Le management occidental moderne s'est construit sur trois piliers. L'organisation scientifique du travail de Taylor, d'abord, qui cherche la « meilleure façon » d'exécuter une tâche. L'administration de Fayol, ensuite, qui pose les fonctions de prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler. Le management par objectifs de Drucker, enfin, qui fait de la contractualisation des résultats le cœur de la relation entre le manager et le collaborateur.

Ce modèle a des forces réelles :

·       la clarté : les rôles, les objectifs et les critères d'évaluation sont explicites ;

·       la mesurabilité : la performance se pilote par les chiffres, ce qui limite l'arbitraire ;

·       la méritocratie affichée : la récompense suit, en principe, le résultat ;

·       la reproductibilité : les processus survivent aux personnes.

Il repose toutefois sur un postulat rarement discuté : l'individu est l'unité de base de la performance, et la relation de travail est d'abord un contrat.

2. Le management africain : la relation comme fondement

Parler d'« un » management africain est une simplification. Le continent compte des dizaines de cultures organisationnelles, et la littérature met d'ailleurs en garde contre l'essentialisation (Nkomo, 2011). Des invariants se dégagent néanmoins des travaux de Kamdem (2002), de Mbigi et Maree (1995) autour de la philosophie Ubuntu, ou de Jackson (2004) sur le management en Afrique.

Les données de Hofstede sont parlantes. Pour la zone Afrique de l'Ouest, l'indice de distance hiérarchique se situe autour de 77, contre 40 aux États-Unis. L'indice d'individualisme tombe à 20, contre 91 aux États-Unis et 71 en France. Concrètement :

·       le groupe prime sur l'individu : on réussit avec et pour les siens ;

·       le chef est une figure de référence, attendu sur sa protection autant que sur ses décisions ;

·       la confiance précède le contrat : on travaille d'abord avec quelqu'un, ensuite pour un objectif ;

·       la parole et le consensus (l'arbre à palabres) comptent davantage que la note écrite ;

·       le temps est relationnel : une visite de courtoisie peut valoir plus qu'un rappel d'échéance.

Ces traits ne sont pas folkloriques. Ils expliquent pourquoi un agent commercial reste fidèle à un manager qui l'a soutenu lors d'un deuil familial, alors qu'il quittera sans regret une entreprise qui ne le connaît que par son matricule.

3. Le face-à-face, sans complaisance

Soyons objectifs : aucun des deux modèles n'est supérieur par nature, et chacun a ses dérives.

Le modèle occidental, appliqué mécaniquement, produit de la conformité sans adhésion. Les reportings sont remplis, mais l'information utile circule ailleurs, dans les couloirs. Il peut aussi générer une compétition interne qui casse la solidarité d'équipe, précisément là où elle est la principale source d'énergie.

Le modèle relationnel africain, laissé sans garde-fous, a lui aussi ses travers bien connus : paternalisme, clientélisme, recrutements de complaisance, difficulté à sanctionner, décisions qui remontent systématiquement au sommet faute de délégation réelle. Le romantiser serait aussi dangereux que de l'ignorer.

4. La voie qui fonctionne : l'hybridation maîtrisée

Philippe d'Iribarne l'a montré dans ses études d'entreprises africaines performantes : les organisations qui réussissent ne copient pas un modèle importé, elles le traduisent dans le langage culturel local. Les outils restent rigoureux, mais leur sens est réinterprété.

Dans les réseaux de distribution en assurance et en finance, que j'accompagne depuis plus de vingt ans, cette hybridation se traduit très concrètement :

1.     Des objectifs individuels, mais une célébration collective. Le chiffre de chacun est suivi, la victoire est fêtée en équipe. Le classement public humiliant est à proscrire ; la reconnaissance publique, à multiplier.

2.     Un tableau de bord rigoureux, porté par une relation. L'indicateur ne remplace pas la visite terrain. Il la prépare. Le manager qui ne connaît pas la situation personnelle de ses agents ne pilotera jamais vraiment leurs chiffres.

3.     Une autorité légitime, mais une délégation réelle. Le manager africain est attendu comme un chef ; il doit pourtant apprendre à décider moins seul, en formalisant des circuits clairs de délégation.

4.     Une loyauté encadrée par des règles. La confiance est un actif, à condition d'être adossée à des procédures écrites, notamment sur le recrutement, la rémunération et la conformité. C'est le rôle de la gouvernance.

5.     Le palabre comme outil de pilotage. La réunion d'équipe n'est pas un rituel de transmission descendante. Bien animée, elle devient un espace de remontée d'informations et d'engagement.

5. Ce que cela change pour les dirigeants

Pour un directeur général ou un directeur commercial, la question n'est donc pas « quel modèle adopter ? », mais « comment rendre nos outils de gestion culturellement intelligibles ? ».

Trois questions simples permettent de faire le diagnostic :

·       Nos indicateurs de performance sont-ils compris et acceptés, ou seulement renseignés ?

·       Nos managers de proximité sont-ils formés à la relation autant qu'au reporting ?

·       Notre gouvernance protège-t-elle la confiance contre ses propres dérives ?

Si la réponse est hésitante à l'une d'entre elles, la performance commerciale plafonne, quel que soit le niveau des outils déployés.

Conclusion

Le management occidental apporte la structure. Le management africain apporte l'énergie. Le premier sans le second produit des organisations rigides ; le second sans le premier produit des organisations fragiles. Le défi des institutions africaines n'est pas de choisir leur camp, mais de construire un modèle qui leur ressemble et qui performe.

C'est précisément le travail que nous menons chez KAIROS Advisory : le management transforme l'effort commercial en performance.

Pour aller plus loin

·       d'Iribarne, P. (2003). Le Tiers-monde qui réussit : nouveaux modèles. Odile Jacob.

·       Hofstede, G., Hofstede, G. J., & Minkov, M. (2010). Cultures and organizations: Software of the mind (3e éd.). McGraw-Hill.

·       Jackson, T. (2004). Management and change in Africa: A cross-cultural perspective. Routledge.

·       Kamdem, E. (2002). Management et interculturalité en Afrique : expérience camerounaise. L'Harmattan / Presses de l'Université Laval.

·       Mbigi, L., & Maree, J. (1995). Ubuntu: The spirit of African transformation management. Knowledge Resources.

·       Nkomo, S. M. (2011). A postcolonial and anti-colonial reading of "African" leadership and management in organization studies. Organization, 18(3), 365-386.

Vous souhaitez évaluer l'adéquation entre vos outils de pilotage et la culture de vos équipes commerciales ? Contactez-nous : Kairosadvisorytogo@gmail.com | kairos-advisory.tg