Leadership commercial
Leadership commercial : cessez de porter votre équipe, apprenez-lui à marcher
« Le rôle d’un leader n’est pas de porter son équipe. C’est de lui apprendre à marcher seule. » La formule circule beaucoup. Dans un réseau commercial, elle soulève une question très concrète : vos résultats viennent-ils de votre équipe, ou de vous ?
Le manager « porteur » : un réflexe qui coûte cher
Dans les réseaux de distribution, on le connaît bien. C’est lui qui conclut les affaires importantes, reprend les devis mal ficelés, appelle lui-même les gros clients et remplace le commercial absent. À court terme, les chiffres tiennent. À moyen terme, l’équipe paie la facture.
Elle la paie de trois façons. D’abord la dépendance : les collaborateurs attendent la validation du chef avant d’agir. Ensuite le plafond : la capacité du manager devient la limite du réseau, puisque rien n’avance quand il est saturé. Enfin l’usure, la sienne comme celle de ses équipes, qui ne progressent plus. Liz Wiseman et Greg McKeown (2010) parlent de « diminueur accidentel » : un manager bien intentionné qui, à force d’aider, empêche les autres de grandir.
Porter n’est pas toujours une faute
Il serait faux de prétendre qu’il ne faut jamais porter. Un nouveau commercial, un lancement de produit ou une situation de crise exigent un encadrement rapproché. C’est l’enseignement du leadership situationnel de Hersey et Blanchard (1969) : le style du manager doit s’adapter au niveau d’autonomie du collaborateur, en allant du directif vers le délégatif.
L’erreur, ce n’est donc pas de porter. C’est de porter sans prévoir le moment où l’on reposera le collaborateur.
Trois étapes, un seul cap
Porter, mais avec une date de sortie. Au départ, le manager montre et fait avec. Il fixe dès le début l’horizon où le collaborateur devra se débrouiller seul.
Montrer le chemin. Le manager indique la direction et le collaborateur porte son propre sac. Il pose davantage de questions qu’il ne donne de réponses, comme le recommande l’approche coaching de John Whitmore (1992) : « Que proposes-tu ? Quelle est ta prochaine étape ? »
Laisser marcher. Le manager délègue le résultat, pas seulement la tâche. Il reste visible et disponible, mais il n’est plus devant.
Ce que cela change concrètement dans un réseau commercial
L’autonomie ne se décrète pas, elle s’organise. Quelques leviers simples :
Inverser les rituels. La revue de portefeuille est animée par le commercial, pas par le manager.
Ne pas donner la réponse au premier appel. Renvoyer d’abord la question : « Qu’est-ce que tu ferais ? »
Formaliser les standards. Argumentaires, processus de souscription, traitement des objections : le savoir-faire ne doit pas dépendre de la seule mémoire du chef.
Mesurer l’autonomie. Suivre la part du chiffre d’affaires réalisée sans intervention directe du manager, et le nombre d’escalades par mois. Un réseau qui progresse fait remonter de moins en moins de dossiers.
Ces pratiques répondent aux trois besoins décrits par la théorie de l’autodétermination (Ryan et Deci, 2000) : autonomie, compétence et appartenance. Ce sont eux qui entretiennent une motivation durable, bien plus que la seule pression sur les objectifs.
Le vrai test du leader
Posez-vous une question simple : que deviennent vos résultats si vous vous absentez deux semaines ? Si tout ralentit, vous portez encore votre équipe. Si tout continue, vous lui avez appris à marcher.
Lao Tseu le disait déjà : du meilleur des chefs, quand l’œuvre est accomplie, le peuple dit « nous l’avons fait nous-mêmes ». C’est sans doute la plus belle preuve de leadership.
KAIROS Advisory accompagne les managers de réseaux commerciaux pour transformer l’effort individuel en performance collective. Pour en discuter : Kairosadvisorytogo@gmail.com
Pour aller plus loin
Hersey, P., & Blanchard, K. H. (1969). Life cycle theory of leadership. Training and Development Journal, 23(5), 26–34.
Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2000). Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being. American Psychologist, 55(1), 68–78.
Whitmore, J. (1992). Coaching for performance. Nicholas Brealey.
Wiseman, L., & McKeown, G. (2010). Multipliers: How the best leaders make everyone smarter. HarperBusiness.