Le manager de proximité : le maillon oublié de la performance commerciale

Le manager de proximité : le maillon oublié de la performance commerciale

Quand un réseau commercial stagne, la réaction est presque toujours la même : recruter davantage, lancer un challenge, relever les commissions. Les chiffres remontent quelques semaines, puis retombent. Le levier qui manque se trouve rarement chez les commerciaux. Il se trouve un étage au dessus, chez celui qui les encadre au quotidien.

Un bon vendeur ne devient pas un manager par promotion

Dans la plupart des réseaux de distribution, en assurance comme en microfinance, le chef d'équipe ou le chef d'agence est un ancien excellent commercial. Sa promotion récompense ses résultats. Elle est méritée. Elle repose pourtant sur un malentendu : les qualités qui font un bon vendeur ne sont pas celles qui font un bon manager.

Linda Hill, de la Harvard Business School, a suivi pendant leur première année des commerciaux récemment promus managers. Son constat est sans ambiguïté : la plupart pensaient que leur rôle consistait à exercer leur autorité et à continuer de produire. Ils découvraient progressivement que leur travail était désormais de faire réussir les autres. Cette transition, que Hill décrit comme un véritable changement d'identité professionnelle, ne se fait pas seule. Sans accompagnement, beaucoup ne la font jamais.

Trois dérives que l'on observe sur le terrain

■  Le super-vendeur. Le manager continue de vendre lui-même, souvent plus que ses commerciaux. Il sauve les chiffres du mois, mais son équipe ne progresse pas, et le réseau dépend d'une seule personne.

■  Le validateur. Il passe ses journées au bureau à vérifier des dossiers et à saisir des reportings. Il contrôle beaucoup et accompagne peu. Les commerciaux en difficulté ne sont repérés que lorsqu'ils sont déjà partis.

■  Le relais. Il transmet les objectifs de la direction sans les traduire. « Il faut faire plus » n'est pas une consigne de travail. Le commercial ne sait toujours pas quoi faire lundi matin.

Aucune de ces dérives ne relève de la mauvaise volonté. Elles traduisent toutes la même lacune : on a confié à ces managers une équipe sans leur donner ni la méthode, ni le temps, ni les critères d'évaluation qui correspondent à leur nouveau rôle.

Ce qu'un manager de proximité doit réellement faire

Le rôle peut se résumer en quatre fonctions, qui servent aussi de grille d'évaluation.

■  Traduire. Transformer l'objectif mensuel en activité hebdomadaire mesurable pour chaque commercial : nombre de visites, de rendez-vous, de propositions, de renouvellements à traiter.

■  Accompagner. Passer une part significative de son temps sur le terrain, aux côtés de ses commerciaux, pour observer, corriger et montrer. Le coaching se fait en situation, pas en réunion.

■  Détecter. Repérer tôt le commercial qui décroche, le portefeuille qui se dégrade, le client qui ne renouvelle pas. Un point hebdomadaire court, centré sur quelques indicateurs, suffit souvent.

■  Protéger. Veiller à la qualité de ce qui est vendu : conformité des souscriptions, adéquation du produit au client, qualité des dossiers de crédit. Le volume qui se paie en sinistres, en impayés ou en réclamations n'est pas de la performance.

Changer la manière dont on évalue les managers

Tant qu'un chef d'équipe est évalué et rémunéré d'abord sur ses propres ventes, il restera un super-vendeur. C'est rationnel. Si l'on veut qu'il manage, il faut mesurer ce qu'il produit en tant que manager : la progression de chaque membre de son équipe, le taux de rétention de ses commerciaux, la part de l'équipe qui atteint ses objectifs, la qualité du portefeuille constitué.

Cela suppose aussi de lui libérer du temps. Un manager qui encadre trop de commerciaux, ou qui croule sous le reporting administratif, ne peut pas accompagner sur le terrain, quelle que soit sa bonne volonté. La taille de l'équipe et la charge administrative sont des décisions de direction, pas des contraintes inévitables.

Le levier le moins coûteux d'un réseau

Former et outiller une dizaine de managers coûte bien moins cher que recruter des dizaines de commerciaux supplémentaires qui partiront dans l'année faute d'encadrement. C'est pourtant l'investissement que les organisations font le moins, parce qu'il produit ses effets moins vite qu'un challenge commercial.

Trois questions permettent de faire un premier diagnostic : combien d'heures par semaine vos managers passent-ils réellement sur le terrain avec leurs équipes ? Ont-ils été formés au management, ou seulement promus ? Sur quoi sont-ils évalués, leurs propres ventes ou la progression de leur équipe ? Les réponses disent souvent plus de choses sur la performance future du réseau que le tableau des ventes du mois.

KAIROS Advisory accompagne les compagnies d'assurance et les institutions financières dans le diagnostic de leur encadrement commercial et la formation de leurs managers de proximité : rôle, rituels de pilotage, coaching terrain et systèmes d'évaluation. Pour échanger sur votre réseau : Kairosadvisorytogo@gmail.com.

AKUE Adote Paul

Fondateur de KAIROS Advisory. Plus de vingt ans d'expérience dans la distribution d'assurance et de services financiers en zone CIMA. Doctorant DBA (UNICAF University), recherche sur la gouvernance des réseaux de distribution commissionnés.